「精實」系列的方法源自於豐田汽車的生產管理方式，基於小量、快速反應聞名。此生產方式使企業能及時得到產線上的資訊，進而及早應變、停止生產，以減少後續不必要的資源浪費。如果套用到創業上，他的精隨則是 「快速試錯」 ：用最短的時間內找出最小可行性產品(Minimum Valuable Product, MVP)給初期使用者來嘗試。

以塑膠產品設計為例，若是使用一般”大量製造”的邏輯，他的設計流程便是：

定義需求→設計↔製作樣品→開模→試產→量產

過程當中，由產品經理(Product Manager)定義需求，並由工程師完成後續細節，樣品由公司內部去審核，最後才在試、量產後交給客戶使用。傳統的企業的管理上，也是傾向「如何快點把東西做出來」。若想要知道客戶買不買單，則要等到上述流程做完一遍之後，才會知道客戶會不會埋單、是否符合市場需求；若產品賣不出去，壓力就會全部堆到業務的身上，期望業務們能將東西賣出去(無論產品是好是壞)。

本書提到一個重點，在產品開發時期，新創公司需要問自己的，並不只是「新產品有沒有解決消費者需求」，而是「這個產品能否讓我們達到永續經營？」。 在經濟條件有限的情況下，並不是每個產品做出來都能養活自己，因此要挑出最有價值的去做，並在資源耗盡之前找到下一個能永續經營的產品，讓公司繼續活下去。

若是基於「永續經營」的方向進行產品思考，本書提出另類的開發流程：

構想(假設)→設計開發→製作樣品→評估→產生數據→學習(彙整資料)→重新構想

作者提到， 在開發流程中最重要的，不是多快把產品做出來，而是「做出來的產品能不能回答製作前所列的假設」。 以作者自己的企業IMVU的經驗為例，他們主要產品是”建立虛擬替身”，希望用戶能用虛擬人像在即時通上與朋友互動，並推銷給自己的朋友。因此在開發初期，他們也選擇使用”大量製造”的流程：沒日沒夜地要求工程師寫各種功能，還要能在Android、IOS與Windows各種平台上使用，最後再交給業務、行銷去找客人。但即使產品經過幾次的改良，業績依舊沒有起色。過了幾個月後，作者才決定要直接找客戶、找路人談，才發現一開始對用戶的假設就是錯誤的：客戶並不想用這東西跟”朋友”互動，他們覺得這東西更適合”交新朋友”。

這樣的案例告訴我們， 只要一開始的假設是錯的，即使後續的工程技術再好、品質控管多詳細、改良多少次，產品依舊不會大賣，中間的過程也都是浪費。「如何快速驗證假設」，才是精實創業的精隨。 這樣的思維，讓我不僅對於工作的方向有更多的思考，更是對於自己想做的事有新的想法：與其花時間想著要一次到位，不如快點找出MVP推出去、接收回饋。受眾的回饋，才是最有意義的情報。