在《精實創業》中提到，新創公司最大的挑戰就是「如何在資源用盡前，找到可以讓公司永續經營的產品」；需要用「快速試錯」的方式，才能在短時間內確認目標。 那這個「最短時間」，究竟多短？這本書便回答了這個問題：一週。他的安排是：

前置：了解活動大綱與組隊

書中前言提到，一般的開會總是拖得又臭又長，有時甚至沒有結論；坊間密技「腦力激盪」，往往成效比起單兵作業還差。作者發現，一群人開會往往是雜亂無章的，A提個方案、B給個回饋、C又提個方案，結果D還在想A方案的缺點…，即使時間在長，也無法得出共識。所以SPRINT計畫即是 「把討論階段劃分清楚」 ，第1個小時提案，第2個小時講反饋，第3個小時優化，第4個小時做總結，第5個小時投票； 只要超過時間就不能回頭討論 ，即使有再好的意見也一樣，要等這一周、這一輪SPRINT跑完再說。 關於團隊的組成，根據作者的團隊帶領數百間公司的經驗所做的歸納，人數只要超過7人，便更難快速地做出結論，且最終的成果也不沒有比較好。而團隊中也一定要有當權者的參與，就有團隊曾經在SPRINT完成後，CEO反而覺得成果並沒有解決當務之急。又有另一個團隊是有CEO的參與，但在做結論時，大家的選擇與CEO相左；CEO基於人情、民主等關係，還是選擇了大家的方案，結果卻不禁理想。一周的SPRINT結束後，公司又持續優化了該方案3個月，最後CEO才又提起了自己原先選擇的方案來執行，所得到的MVP(最小可行性產品,Minimum Valuable Product)也很符合市場需求。 所以，SPRINT的重點在於： 有秩序地討論出當權者能選擇的方案來製作，並透過該產品快速取得客戶回饋。

前三天：制定目標

第一天，團隊需要討論出公司或產品的長期目標，並希望這一周的成果能夠回答哪些假設，並針對長期的目標進行初步提案。 第二天則延續第一天的成果，每個人草擬各自的解決方案，並依序由主持人、其他成員、最後是發想者來介紹自己的提案，這樣的流程可避免發想者用個人魅力渲染自己的提案， 讓「不用說明就能理解」的方案能脫穎而出 ；第二天下午，則是針對每個方案進行優化，將自己優化的想法寫在便條紙上、貼到該方案上，作為第三天的準備工作。 第三天早上則必須選出特定1至3個方案(該方案必須是由當權者確定的)，下午便開始進行腳本的繪製。根據作者經驗，腳本需要用15格視窗來分解使用者實際操作的情境，並由一人執筆、其他人一起討論即可。

後兩天：製作原型並蒐集回饋

第四天，則是依據第三天的腳本進行產品製作，首要的任務便是選擇最快、最合適的工具，不須要求到盡善盡美；由2人負責製作、1人文案、1人蒐集資料、1人整合，最後1人負責篩選受試者並設計問卷， 該問卷也需呼應最一開始的「這一周的成果能夠回答哪些假設」。 第五天的訪談中，係由訪談者以1對1的方式進行，其他6名成員也在另一個房間以攝影機的方式觀察受試者的反應。全部訪談結束後，成員首先公布各自的訪談筆記給其他人閱讀，之後再輪流分享自己所看到的細節，再一起回答最一開始的假設。若該原型獲得到良好的回饋，公司就可以依照該產品進行日常的工作安排；倘若不盡理想，仍可以記取教訓，於下次的SPRINT執行其他方案。 (其他SPRINT細節，可直接翻閱書本p.314後面的計畫檢查表。)

對於天數與人數，作者發現：人多不一定有效率；多一點時間，成果也沒有比較好。整體來說，非常符合《精實創業》所說的：「研發的重點不是找到產品，而是驗證公司目標背後的假設。」這樣的觀點與流程，我想對於發展個人工作有很大的幫助，讓人不會拘泥於「要做到多好才能給別人試」，而是 「做到最好之前，這個真的有人要嗎？」 對於團隊，也不會一直拘泥於完美，反而更能迅速對焦在最關鍵的專案上，在一周內就能得到從受試者來的回饋；使用者真誠的回饋，才是工作者最大的成就。